工作中的3號

在工作上

＊確信自己的能力。速效專家。

＊混淆真實自我和工作角色。“我就是我所做的。”

＊表現出工作需要的形象和感覺。職業特征明顯。

＊首要的事情是效率和省時，哪怕要冒險抄近路。選擇捷徑。同時處理多件事情。“細節以后再說。”

＊工作的攤子會越鋪越大，直到出現阻礙，然后會通過商談爭取最大程度的勝利。

＊當任務和目標受阻時，怒火就會上升。生氣往往是某項具體工作引起的。

3號可以像變色龍一樣融人到任何環境，中所以他們的領導方式并不統一。如果社會流行的是參與式的管理，優秀的實干者就會讓自已成為此類風格的領導人。如果人們需要的是一個，斗3號士就會義無反顧地沖進斗獸場。

＊看重結果勝于過程。“我創造了多少產值？”

＊希望因為自己的工作能力而受到他人尊敬。

＊工作機器。期望他人也是如此。

＊表現出高姿態——有.4;望，有社會地位，是名人。

＊喜歡管制他人；競爭領導者的角色。

＊要讓成功的道路清楚明確。朝著明確的目標努力。要讓自己的努力得到回報。難以接受不明確的答案。

＊關注正面的反饋。要維持形象。討厭批評。遭遇失敗時，會把責任轉移到別處。

＊會為了避免失敗而努力尋找可以解決問題的形象。

＊難以區分因為領導地位而受到的尊敬和因為自身而受到的喜愛。

作為領導

領導是3號喜歡的崗位。當你要通過努力獲得自尊時，你也會卷起你的袖子，充滿干勁地說：“開始吧，我能做。你怎么累了？”人們當然會追隨，人們當然會加入。典型的3號美國人做起生意來，就像橄欖球場上的四分衛。他們會想方設法讓球朝著正確的方向前進。這是商業進入迅速擴張期的一種典型領導方式，也是美國人的理想方式。但是不要忘記，3號可以像變色龍一樣融入到任何環境中，所以他們的領導方式并不統一。一個3號性格的日本人可能會選擇典型的戴明式管理方式（戴明：Deming,1900-1993年，美國質量管理專家6從1950年開始，多次到日本，向日本的工商界人士傳授一套統計質量管理的思想），對過程予以高度重視。如果社會流行的是參與式的管理，優秀的實干者就會讓自已成為此類風格的領導人。如果人們需要的是一個斗士，3號就會義尤反顧地沖進斗獸場。

一旦開始行動，3號的視野變得狹窄，他們一心向前，對于反對意見置若罔聞。當你在全速前進時，你無法接受對自己的懷疑。動力驅使著你向前，向前。你無法回頭。關注于目標的3號領導者會不斷前進，除非有強勁的反對力量擋在了他們的道路中。接下來，就是混戰。3號領導者是實力強勁的競爭者，他們的眼中只有既定目標，任何危險在他們看來都是可以處理的。他們會牢牢控制一切，甚至不擇手段，蜓而走險。當他們面對壓力時，他們不是放慢步伐，反而會加速擴張。只要能第一個到達目的地，冒任何風險都是值得的。

他們擅長的是把已知方法用于新的環境，井進行出色包裝。對他們來說，創新思維需要花費大量時間在構思想法和解決問題上，他們沒有這樣的耐心去探索。他們喜歡復制成功，也就是從巳經成功的項目中提取現成的解決方案，然后迅速運用于新的目標。如果你有壞消息要告訴一位只關注最終結果的3號領導者，那你最好選擇一種委婉的方式。你應該首先強調最終結果，然后用盡量簡短的語言來匯報問題

他們無法接受干擾，這讓他們難以吸收新的信息或批評意見。他們給團隊傳達的信息是："Justdoit!"(只管去做!)3號認為，任何人為了獲得效率都會盡可能地尋找捷徑去完成工作。這樣的想法常常讓他們忽略了質量控制的問題。他們關注的是數量，而不是質最。如果來自領導的最高指令是“做！”，那就不會有太多時間留給細節。

如果一家企業是按照3號的領導風格進行管理的，這家企業往往會格外強調規模擴張。3號會不斷重復成功的模式，因為他們可以非常出色地執行已經熟悉的管理想法，但是他們并不善于創新，通常也不是擁有獨創思維的人。他們擅長的是把已知方法用于新的環境，并進行出色包裝。對他們來說，創新思維需要花費大量時間在構思想法和解決問題上，他們沒有這樣的耐心去探索。他們喜歡復制成功，也就是從已經成功的項目中提取現成的解決方案，然后迅速運用于新的目標。他們的成功在于他們能帶來實用的結果。實干者因為他們的領導風格而得到肯定。世界喜歡勝利者，而我們大多數人都愿意跟隨一個有沖勁的領導者。

典型沖突

3號期望所有人都和他們一樣干勁十足，當工作受到干擾時，他們就會惱羞成怒。目標是關鍵，他們不在乎過程。當問題出現時，他們失去了耐心。工作被干擾的事實對3號是一種威脅，這足以讓他們把麻煩制造者趕出團隊，或者抽身離開，為自己找一個更好的地方。如果你有壞消息要告訴一位只關注最終結果的3號領導者，那你最好選擇一種委婉的方式。你應該首先強調最終結果，然后用盡量簡短的語言來匯報問題。比如：“我們的每一步都在按部就班地進行，除了一個小地方還需要注意。”只要知道目標還可以實現，興奮的3號就可能通過頭腦風暴來尋找解決問題的途徑。

根據3號的性格，他們很可能會和其他人產生權力沖突。如果只有一個領導崗位，3號會竭盡全力獲得這個崗位。避免沖突的最好辦法就是建立合作模式，既能保證有效完成工作，又能讓大家知道，所有人都將因為同一個目標而獲益。這種合作性的領導結構必須從一開始就有明確分工。任何領導權的真空都可能意味著戰爭。

解決沖突的方法

作為員工

作為員工，3號希望通過良好的工作表現而獲得獎勵。他們為了獎金工作，為了職位競爭。他們往往很在意地位的差異。他們最喜歡的工作環境是目標明確、獎懲分明、有發展前途的地方。得不到認可將導致競爭。如果他們沒有被挑中，感覺如芒在背。“應該是我站在上面演講。”“那個工作該由我來做。”他們被有前途的工作環境所吸引，一旦遭遇了困難，他們會想方設法控制局勢，比如繞道而行或者為自己的利益去四處游說。

3號關注他們自己的表現。他們想知道自己做得很好，自己看上去很能干。當一件事物只服務于一種功能時，他們學得最快，因為他們只關注立竿見影的用途。“我能用這個做什么？”只有那些能夠為他們所用的東西，他們才感到興奮。他們想要快節奏、有刺激性的活動。他們喜歡那些簡單了解一下基本使用方法后，就能夠立即上手，開始操作的工具。

3號在自己的摸索中學習。他們是行動快于思維的人，往往是先舉手，然后才想該問什么問題。他們對于冗長的理論不感興趣，主張從實踐中學習。他們不喜歡猶豫，他們可以毫不尷尬地站在舞臺上開始即興表演。他們喜歡讓－切動起來。

由于被即刻的目標和結果所吸引，3號可能會不成熟地拒絕其他可能。短期利益對他們誘惑巨大。迅速朝目標開始行動要比面對一大堆問題和反對意見容易得多。3號當然也能在長期項目中取得成功，但是他們需要把長期項目劃分成若干個短期項目，并且在每完成一步后就得到相應的獎勵和認可。一次獎勵性的聚餐，一篇公司內刊上的文章，一次公開的表彰都是他們需要的。

在團隊中

在團隊中沒有明確的權力劃分時，3號會自愿承擔起領導者的角色。他們需要有明確的證據來說明自己的價值，所以他們會自愿組織大家展開頭腦風暴，自愿加班。他們的積極表現對整個團隊都會產生影響。一些人會響應3號的號召，一些人感到壓力，還有些人則會退出競爭。實際上，3號積極表現的主要目的往往是為了獲得認可，而不是為了推動工作。當他人控制局勢時，3號會感到格外無助，所以他們要搶占先機。

3號可以加入團隊，但一定要讓他們明白實現目標比他們的個人利益更重要。如果他們有了明確的奮斗目標，他們可以是非常能干的團隊成員。通常，他們會成為專家式的人物，而不是通才。他們喜歡在某一方面超越他人，成為專家，而且會對這一方面的新發展、新技術充滿興趣。他們同樣非常在意身份和地位，當他們在一個享有聲望的公司工作時，他們對公司的在意程度會超過對自己的關心。3號是積極能干的人，他們能夠實實在在地推動工作前進。當他們被一個團隊認可時，他們會為了整體目標努力工作，而不是他們的私利。

實干者不注重細節。最好把他們和那些關注工作程序、產品質量控制的人分在一組，這樣就形成了互補。3號常常會為了提高效率而修改工作方案，他們會去過分強調結果的價值。團隊里的其他明星成員會激發他們的競爭心理。必須要讓整個團隊都具有明確合理的價值取向，3號的這些本性才可能成為團隊的優勢，因為3號選擇團隊看重的價值。如果整個團隊看重的是吃苦耐勞，他們就能成為最吃苦耐勞的團員。

實干者可能會在一個想法上變來變去。他們想要讓自己適應不同的人，對于那些習慣了從一而終的人來說，3號總是反復無常，立場不堅定。他們總是通過不斷地改變去適應，在改變中尋求認可。3號需要堅定自己的選擇，才能消除那些有關他們忠誠度的疑慮。

為了和他人相處，3號需要培養自己的耐心，允許其他人在工作上有表現

不一致的時候，給予他人進行思考和討論的時間。3號自己很少會因為生病請假耽誤工作，他們也不喜歡那些因為自身情緒而影響工作的人。他們認為在工作的時候，情感應該被放到一邊去。

“別偷懶！”

“別被感情糾纏不清。”

那些為細節斤斤計較的人，會讓3號抓狂；同樣，那些把愛情帶到辦公室來的人，也讓3號反感。在3號看來，團隊成員的情感只能通過團隊精神來表達。在充分明確了目標和結果后，3號能夠帶動一個奄奄一息的企業。當困難出現時，他們會一頭鉆進去，工作得更加努力；當團隊取得勝利時，他們會組織慶祝勝利的晚宴。