1998年NBC電臺在韓國轉播奧林匹克比賽，這個計劃極度復雜，價值六千萬美金的轉播儀器以及上千名NBC員工被送往韓國。轉播奧林匹克比賽最重要的一點在于保持極佳的彈性調度，因為很多事情在不同場地發生，許多賽程還同時進行，NBC必須及時在同樣重要且激烈的賽事間轉換播放，NBC于是成立了臨時委員會，那正是第七類型的組織架構，最適合達到彈性和創新的境界（在1996年NBC轉播亞特蘭大奧林匹克運動會時，他們的架構受到機械式的控制，從開始的每一分鐘事先都安排好，以保證賽事完美地呈現在觀眾面前。他們采取的基本規則是，當重要事件同時發生，電視網會先轉播其一，錄下其他的、稍候再播放，這種架構的組織比臨時委員會更嚴密，但也剝奪了第七類型富彈性、想象力以及憑感覺的創造空間）。

在臨時委員會中，許多專家在不同領導人組織的非正式跨部門小組下工作，在這里，監督被減至最低限度，因為專家們都清楚預期的成果為何，系統里的繁文縟節微乎其微，因此任何人都可以立刻適應。

員工可能向好幾個非正式的上司報告；例如，工程師可能向工程主管以及計劃主管報告，同時，還得讓行政經理知悉一切。第七類型的組織架構、權威以及責任劃分重復，易造成模棱兩可的局面。對第七類型員工而言，多個老板能減輕他們的壓力，決策也因此分散，你可以問參與其中的第七類型“誰該向誰報告”，他們會回答，“我們各自向對方報告。”

在第七類型文化下的會議，任何人都可以自由地打斷他人，每個人都競相說出一針見血的妙語，會議的目的可能不太明確，但絕對充滿活力和想象力。

3M公司內部徹底分權，并且以支持革新聞名，這正代表了成功的第七類型的組織文化。3M制造的產品超過五萬五千種，每年開發一百多種新產品，3M有個“第十一戒”：“你不該抹煞任何一個新產品的點子！”

當3M決定支持一項新產品，就會設立一個跨部門的特遣小組——純粹是第七類型作風，他們會將科技、制造、銷售、財務部門等各方面領域的專家齊聚一堂，不管是否立刻派得上用場。

就像所有的臨時委員會一樣，極度的非正式溝通是3M的規范，員工定期隨興聚集在一起將工作完成。地位及權威的界線，在別家公司可能會抑制革新及溝通，但在第七類型的運作系統中，卻不存在這樣的問題。

第七類型的系統天生標榜獨立、試驗以及創造，在3M內部，他們借助對第七類型最有力的干涉方式——也就是承諾，來支持這些特質。“他們之所以在圣保羅大受歡迎，”《命運》雜志曾刊載，“是因為大家心里明白，任何人都有機會把產品當作自己的事業來經營，不論是新產品的投資、不被看好的產品的推銷、或是大規模的生產。此外，來自于高層的干涉被限制到最低。”最近，3M面臨了一些問題，導致產業被剝奪以及縮減，分析家普遍歸咎于“他們毫無策略可言”，而這正是第七類型組織特有的問題。

第七類型在組織中，最能發揮所長：

彈性

瞬息萬變

高度專業，監督很少

專業人員之間和諧互助

跨學科的想法

創新

復雜

提前規劃

前景樂觀