作為領導

9 號領導者可能掙扎于各種觀點中，他 們 要 花 費 很 多 時 間 來 權 衡 比 較 ，這往往讓他們錯失了決定的最佳時機。他們的目標總是過于宏偉，不夠具體，因    為具體的目標很可能和其他目標發生沖突。某個部門的需求很可能與其他部門    不一致，因 此 9 號 傾 向 于 全 面 了 解，盡 可能多地掌握信息，最 后 給 每個人都分上一小塊蛋糕。在 9 號設計的宏偉藍圖中， 每個部分都很重要。如果領導者無法把藍圖細化，下屬的各部門為了確保自身利益，很可能會產生激烈沖突。

由于想要一幅全景圖畫， 9 號 不 愿 意 在 整體構思形成之前就明確具體的內容。他們總是假定其他人也具有這種全局的觀點。當他們發現員工都只有一己之見， 并為一己私利而行動時 ， 他們會感覺很失望。實際上9 號自己也不清楚該如何把宏偉藍圖變成具體的工作。

9 號領導者喜歡聽取各部門的建議。他們這種全局式的思維方式既有可能阻礙機構的快速運作，也會讓大家達成共識，把計劃的每個步驟都表述清楚。

9  號領導者總是行動遲緩 ， 如果要解決問題， 他們傾向于采用有效的老辦法。沖突總是令人難堪的。因此 ， 9 號領導者寧可自己去查漏補缺， 也不愿去為難員工，或者直面爭斗。為了避免麻煩，即便是在緊迫關頭，他們也難以給出清晰的指示。如果他們陷入沖突，他們可能會推托，這種做法會動搖他們的地位，并招致指責。批評者會認為領導者出賣了組織利益，不能捍衛組織的 權利。

對于那些具有 主觀能動性的員工來說， 9 號的管理風格是很有效的， 因為這樣的員工不需要太多指導， 他們可以在大方向之下 自己細化工作方案。但 9 號的風格顯然不適用于那些需要明確指示的員工，也不適用于情況在快速變 化，需要迅速決策的工作。

對于新的方向， 9 號不感興趣，只 有熟悉的程序和已知的安 排才能讓他們充滿能量。到底是冒未知的風險，還是去應對麻煩的改變，這需要做出取舍。這種思維模式在公共服務機構中很普遍，例如美國的郵政系統。這種領導風格適用于“持久戰”。公共服務機構的管理層普遍擁有這種素質，他們的策略就是給每個人都分上一小塊蛋糕，以此來應付公眾輿論。